– En organisasjon som er opptatt av å forbedre måten de drifter på, og som vil lære av sine feil, krever modige ledere, sier John Skaar.

Han er universitetslektor ved Institutt for ingeniørvitenskap ved Universitet i Agder. Han har bred teoretisk og praktisk erfaring fra endringsledelse og forbedringsarbeid.

Skaar erfarer at det som karakteriserer disse modige lederne, er at de eier problemene sammen med de ansatte, er nysgjerrige, åpne, ærlige og opptatt av å få til gode arbeidsprosesser, framfor å være styrt av resultatene i seg selv.

– I sterk kontrast har man virksomheter som gjerne årlig kutter i budsjettene, roter i «gryta» og ser hva som skjer når medarbeiderne må konkurrere om knappe midler. De skviser organisasjonen og unngår å formidle de vanskelige beskjedene selv. Da får du en motreaksjon i organisasjonen og gjør den usikker, sier han.

Behandle sykdommen

Skaar mener at en forutsetning for å lykkes med å utnytte ressursene på en best mulig måte, er å forstå hvor skoen trykker. Han mener at feilen organisasjoner ofte gjør, er å behandle symptomer i stedet for selve sykdommen.

– For å få til varige forbedringer, må det være et ekte ønske om å ta tak i det som ikke fungerer. Da kan man ikke gjemme seg på kontoret eller i møter. Man må ha tillit begge veier, både fra ledelse til ansatte og motsatt, sier han.

Skaar uttaler seg på generelt grunnlag og kjenner ikke sakene til Kirsten «Kissa» Schibstad og Kjell Åge Ringdal.

– Hvis organisasjonen er kjørt, og du verken har tid eller er i stand til å ta en runde og fysisk møte folkene dine, da har du et problem som leder. Du må forstå hvordan de som skaper verdiene faktisk har det. Min erfaring er at folk flest har lyst til å gjøre en god jobb med de midlene de har til rådighet, sier han.

Skaar mener Norge har en unik arbeidskultur med en forholdsvis flat struktur og et system som bygger på at medarbeidere skal ha medvirkningsmulighet.

– Tidvis ser det ut til at organisasjoner glemmer dette kravet og den viktige effekten dette har på både trivsel og produktivitet. Når offentlige instanser ikke tar dette alvorlig, er det enda mer urovekkende. Da er det fare for at hele systemet undergraves, sier han.

Vet ikke hvorfor folk slutter

Fra 2019 til 2022 viser Lindesnes kommunes statistikk at 8,4 prosent av lederne har sluttet av ulike årsaker. Enten fordi de har pensjonert seg, gått over i en annen stilling internt eller sagt opp. For stillinger uten særskilt krav om utdanning, sluttet 24,7 prosent i samme tidsperiode.

Organisasjons- og personalsjef Lena V. Wilhelmsen i Lindesnes kommune. Foto: Dag Lauvland

Organisasjons- og personalsjef Lena V. Wilhelmsen forteller at kommunen har en rutine med at ansatte som slutter, skal tilbys en sluttsamtale. Den blir lagret i personalmappen. Vikarer og midlertidige stillinger er ikke en del av denne rutinen. Kommunen dokumenterer imidlertid ikke årsaken til at ansatte slutter på en måte som gjør det mulig å hente svarene ut som statistikk.

– Når noen slutter, skal leder gjennomføre en sluttsamtale med den ansatte, der årsaken til at vedkommende slutter, legges i personalmappen. Det har nok ikke vært godt nok innarbeidet hos alle ledere, men det arbeides det med, sier hun.

Kan ikke svare

I tillegg til de to tidligere ansatte som står fram med sin historie i dag, har Lindesnes avis vært i kontakt med andre tidligere ansatte som deler noen av de samme opplevelsene, men som ikke ønsker å stå fram. Kommunen har som policy at de ikke uttaler seg om personalsaker i media.

– Foregår det trakassering, mobbing, brudd på taushetsplikten, eller beskyldninger fra ledere mot ansatte som de selv ikke får vite noe om, og som de dermed ikke kan forsvare seg mot?

– Dette kan ikke jeg svare på, fordi det ville blitt synsing fra min side. Vi har over 2000 faste ansatte, og jeg har ikke oversikt over alt som skjer i vår organisasjon. Personalansvaret ligger i linjen hos den enkelte leder, svarer hun og legger til:

– Det jeg kan si, er at rutinene for varsling og avvik har vært revidert, og det har vært fokus på å få ut informasjon om dette i hele organisasjonen. Ansatte har mulighet til å varsle anonymt, selv om vi oppfordrer til å bruke navn. Eller de kan ta kontakt med tillitsvalgt eller verneombud dersom de opplever seg trakassert, mobbet eller annet.

– Er det din erfaring at ansatte nettopp tar det opp med nærmeste leder, uten å miste troen på at systemet tar tak?

– Jeg tror det er ulik oppfatning og erfaring. Ledere, tillitsvalgte og vernetjenesten arbeider sammen for å skape trygge og gode arbeidsmiljø med høy trivsel, sier Wilhelmsen.

Om en eventuell sammenheng mellom trivsel på arbeidsplassen og kommunens mulighet til å drifte organisasjonen lønnsomt, svarer hun:

– Det arbeides kontinuerlig for god trivsel på arbeidsplassen. Har vi et godt arbeidsmiljø med høy trivsel, har vi større mulighet for å nå målene våre.

Nedfelt i lov

Universitetslektor Skaar henviser til et større forskningsprogram hvor både arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene samarbeidet. I løpet av studien ble det formulert seks grunnleggende jobbkrav. De tok for seg riktig nivå av utfordringer, mulighet for læring, mulighet for å ta del i beslutninger, sosial støtte og anseelse på arbeidsplassen, at jobben innvirker positivt på det sosiale livet for øvrig og fører til personlig vekst og karriereutvikling.

– Det viste seg å være vinn-vinn, siden både trivselen og produktiviteten økte. Det resulterte i at Norge nedfelte krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling av arbeidstakerne i Arbeidsmiljøloven. Det er altså ingen motsetning mellom trivsel og høy produktivitet, og alle organisasjoner har et stort potensial til å bli bedre, men medarbeiderne må tas på alvor og behandles med respekt for å få dette til, sier Skaar.